10月下旬，武汉铁路物流中心十堰营业部传来捷报：该营业部今年货物发送量突破168万吨，提前69天完成年度任务目标。这是全面深化物流改革以来，中国铁路武汉局集团有限公司扎实推进改革举措落地、持续释放发展动能的一个缩影。
作为全路4个开展物流事业部制改革试点单位之一，武汉局集团公司以搭建组织架构、重构营销体系、优化生产流程、深化“三项制度”改革为抓手，扎实推进改革举措落地，货运经营指标持续向好。今年1月至10月，该局集团公司发送货物7990万吨、同比增长3.6%，货运收入同比增长5.2%。
改革的首要任务是构建权责清晰、运转高效的组织体系。今年4月27日，该局集团公司组建物流事业部，遵循“4+3+N”总体框架，设置经营考评部、财务收入部、安全技术部、综合管理部4个部门负责经营与专业管理，生产组织部、客户服务部、场站经营部3个部门负责优化生产组织，大宗物流部、白货物流部、多式联运部、产品策划部4个部门主攻市场营销，实现“管理、生产、营销”全链条覆盖。
为规范物流事业部运作，武汉局集团公司从营销组织、市场监测、生产协同等8个维度，细化形成“1+1+16”制度体系，明确投资决策、合同管理、激励考核等核心事项。秉持“应放尽放、能放尽放”原则，该局集团公司审核确定涵盖投资决策、资金使用、人员调配等七大类29项权力的赋权清单，物流事业部同步配套制定党总支会议事决策规则、总经理办公会议事规则等制度，规范权力运行流程，确保“放得下、接得住、管得好”。
传统营销模式不符合市场化要求，必须变“被动响应”为“主动开拓”。武汉局集团公司重新构建板块化、网格化、项目制现代营销体系。今年前10个月，该局集团公司通过物流总包项目累计发送货物1705.8万吨，创收16.5亿元人民币；物流总包项目增加至163个，兑现率由58%跃升至112%，已入库项目数量名列全路前茅，市场竞争力持续提升。
一方面找短板、补差距，另一方面建强团队、完善机制。武汉局集团公司建立三级物流营销管理机制，依托铁路95306平台与货运营销辅助决策系统，打造“一区域一负责、一板块一团队、一项目一主管”的服务网络，实现市场覆盖无死角、客户服务无断档。
瞄准“对内统筹”与“对外协作”两个方向，武汉局集团公司全面优化生产组织，积极构建全链条生产保障体系。对内，他们建立“上下贯通、左右协同”的物流生产组织机制，任务指标与各车务站段联挂联考，通过每日调度生产例会，实时掌握生产动态，协调解决运力调配、作业衔接等问题，形成局集团公司调度所、物流事业部、车务站段、物流中心一体化协作的高效组织模式。对外，他们进一步深化营销与调度协作，根据物流产品的设计来组织运输，常态化盯控货位使用率、计划兑现率、配空精准率和运价项目完成率。
如今，武汉局集团公司车务站段与物流中心定期联合营销，在管内重点企业推行合署办公，实现高效运转。针对物流总包、多式联运等重点项目，铁路部门全程保障运到时限。中国平煤神马控股集团有限公司负责人夸赞道：“合作越来越顺利，货物交给铁路部门运输，我们放心！”
向改革要活力，向创新要动力。改革过程中，“业绩说话、贡献定薪”成为鲜明导向。武汉局集团公司将“三项制度”改革作为激发团队活力的核心抓手，以市场化机制破除平均主义。
——在工资决定机制上，将职工收入与货物发送量、货运收入、模拟利润充分挂钩，关键指标权重明确，实现多劳多得、优绩优酬；
——在职业经理人制度建设上，以公开竞聘、“揭榜挂帅”为主要方式，上岗人员签订经营业绩责任书，明确任职要求、激励条件、退出机制与容错机制，倒逼干部职工主动担当作为；
——在薪酬分配上，结合物流中心“以到达为主”的业务特点，创建以“量单价”为核心的考核机制，在考核货物发送量、运输收入、模拟利润的基础上，增加货物到达量指标。职业经理人实行“底薪+绩效”模式，其他人员薪酬与岗位系数、工作质效双挂钩。
数据是最有力的证明。深化“三项制度”改革以来，截至目前，武汉铁路物流中心今年的货物发送量同比增加160多万吨、增长3.2%；52个营销团队走访客户770余家，开发新客户150多家，形成104个重点增量项目，落地物流总包项目110个。
改革一子落炒股配资平台网，发展满盘活。武汉局集团公司将进一步发挥一体化管理优势，不断加快现代物流体系建设，全力打造全路物流改革“试验田”与“样板间”，为助力降低全社会物流成本、推动铁路高质量发展注入强劲动能。
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